Medium’s CEO explains what it took to stop losing $2.6M monthly.

Créditos de la imagen:Medium

El CEO de Medium, Tony Stubblebine anunció el viernes que la plataforma de publicación ha mantenido la rentabilidad desde agosto del año pasado, cuando logró por primera vez este hito por primera vez. En un artículo, Stubblebine detalló lo que se necesitó para alcanzar este objetivo, lo que incluyó cambios en el producto, una reestructuración de los inversores, renegociación de préstamos, venta de espacios de oficina, despidos y otras medidas de reducción de costos.

Su artículo ofrece un análisis profundo de lo que se necesita para que una startup logre un giro y las difíciles decisiones que deben tomarse.

Según Stubblebine, la empresa estaba perdiendo $2.6 millones al mes cuando se unió en 2022. También estaba perdiendo suscriptores, agotando los fondos de los inversores y careciendo de un comprador.

Dijo que esto dejó a la empresa con una sola opción: “hacer que Medium sea rentable o cerrarla”.

Las dificultades de la plataforma, en parte, se deben a su modelo de negocio, que ofrecía una suscripción única que cualquier escritor podía compartir. La empresa también había experimentado con la inclusión de contenido editorial de alta calidad, lo que comenzó a desviar la atención de los escritores amateurs en la plataforma, aquellos que compartían su trabajo profesional o académico o escribían sobre lecciones que “provienen de vivir vidas interesantes y escribir sobre ello”.

Cuando se unió como CEO, la membresía de Medium había superado los 760,000 pero estaba perdiendo dinero cada mes. Stubblebine tuvo que sacar a la empresa de ese agujero, dijo. En el ámbito del producto, Medium introdujo una forma de agregar experiencia humana a las recomendaciones con Boost, cambió los incentivos del Programa de Socios para recompensar la escritura reflexiva y añadió una herramienta Destacada que permitió a las publicaciones curar y promover otras historias de interés.

En cuanto a las finanzas, Medium debía $37 millones en préstamos y sus inversores poseían $225 millones de preferencias de liquidación (lo que significa que los inversores recibirían su dinero antes de que los empleados vieran los beneficios). Su gobernanza también era excesivamente compleja y requería obtener la aprobación de inversores de cinco tranches diferentes antes de tomar decisiones importantes de la empresa.

Para corregir estos problemas y enderezar el rumbo, Medium renegoció sus préstamos, eliminó sus preferencias de liquidación y simplificó su gobernanza a una sola tranche de inversores. También vendió dos de sus adquisiciones y cerró una tercera.

Además, Medium trabajó para limpiar su estructura de capital renegociando con los inversores, lo que Stubblebine no quiso hacer inicialmente, admitió. Pero después de un año desde que se planteó la idea, el CEO se dio cuenta de que era lo que se necesitaba para salvar la empresa.

“La reestructuración de los inversores requería encontrar un punto medio. El negocio tenía que verse lo suficientemente bien como para salvarse, pero no tan bien que hubiera otras opciones,” notó.

“El caso que hice a los tenedores de préstamos fue que o convertían sus préstamos en acciones o la gestión se iría, y luego crearíamos suficiente propiedad para ellos yendo a los demás inversores con términos para una recapitalización,” explicó Stubblebine. Seis de los 113 inversores participaron en la recapitalización, donde las participaciones de los inversores se diluyeron y se renunciaron a derechos especiales como preferencias de liquidación y roles de gobernanza. (También mencionó a los VCs que fueron fáciles de trabajar como socios, incluyendo a Ross Fubini en XYZ, Mark Suster en Upfront, Greylock, Spark y a16z.)

Medium también tuvo que reducir costos, tanto a través de despidos —pasando de 250 personas a solo 77— como a través de la optimización de la ingeniería, que redujo sus costos en la nube de $1.5 millones a $900K. También se salió de un contrato de arrendamiento de oficina que le costaba $145,000 al mes por un espacio de 120 escritorios en San Francisco. Los empleados recibieron nuevas acciones ya que su equity existente después de la “recapitalización” era probable que fuera inútil.

La plataforma, que antes estaba valorada en $600 millones, no compartió su nueva valoración como resultado de todos estos cambios, pero evidentemente es mucho menor.

“…No tengo ego sobre cuál es nuestra valoración actual,” escribió. “Pero tampoco voy a decírtelo porque no quiero que se use como punto de comparación con otras startups. Somos rentables y ellas no. Ese es un punto de comparación que nos sirve mejor,” dijo.